采购-建设即EPC(Engineering-Procurement-Construction)模式。“EPC”为英文“Engineering”、“Procurement”和“Construction”的缩写，国内习惯译为设计、采购和施工。在EPC模式中，Engineering不仅包括具体的设计工作，而且可能包括整个建设工程内容的总体策划以及整个建设工程实施组织管理的策划和具体工作;Procurement也不是一般意义上的建筑设备材料采购，而更多的是指专业设备、材料的采购;Construction应译为“建设”，其内容包括施工、安装、试车、技术培训等。

　　由此可见，EPC合同条件更适用于设备专业性强、技术性复杂的工程项目，FIDIC《设计采购施工(EPC)/交钥匙工程合同条件》前言推荐此类合同条件：“可适用于以交钥匙方式提供加工或动力设备、工厂或类似设施、或基础设施工程或其他类型开发项目”。“这种方式，(i)项目的最终价格和要求的工期具有更大程度的确定性，(ii)由承包商承担项目的设计和实施的全部职责，顾主介入很少。交钥匙工程的通常情况是，由承包商进行全部设计、采购和施工(EPC)：提供一个配备完善的设施，(”转动钥匙“时)即可运行。”

　　EPC工程项目管理有以下主要特点：

　　(1)业主把工程的设计、采购、施工和开车服务工作全部委托给工程总承包商负责组织实施，业主只负责整体的、原则的、目标的管理和控制。

　　(2)业主可以自行组建管理机构，也可以委托专业的项目管理公司代表业主对工程进行整体的、原则的、目标的管理和控制。业主介入具体组织实施的程度较低，总承包商更能发挥主观能动性，运用其管理经验，为业主和承包商自身创造更多的效益。

　　(3)业主把管理风险转移给总承包商，因而，工程总承包商在经济和工期方面要承担更多的责任和风险，同时承包商也拥有更多获利的机会。

　　(4)业主只与工程总承包商签定工程总承包合同。设计、采购、施工的组织实施是统一策划、统一组织、统一指挥、统一协调和全过程控制的。工程总承包商可以把部分工作，委托给分包商完成，分包商的全部工作由总承包商对业主负责。EPC模式还有一个明显的特点，就是合约中没有咨询工程师这个专业监控角色和独立的第三方，所以不再是FIDIC“红皮书”条件下的三角关系。EPC模式适用一般规模均较大、工期较长，且具有相当的技术复杂性的工程，如工厂、发电厂、石油开发等基础设施。

　　国际工程投资项目中一般都将工程的风险划分为业主的风险、承包商的风险、不可抗力风险(亦称为“特殊风险”)，有时是明示的规定，有时是隐含在合同条款中。一般来说，在传统模式下，业主的风险大致包括：政治风险(如战争、军事政变等)、社会风险(如****，内乱等)、经济风险(如物价上涨，汇率波动等)、法律风险(如立法的变更)、外界(包括自然)风险等，其余风险由承包商承担，另外，出现不可抗力风险时，业主一般负担承包商的直接损失。但在EFC模式下，上述传统模式中的外界(包括自然)风险，经济风险一般都要求承包商来承担，这样，项目的风险大部分转嫁给了承包商，因此，一般来说，承包商在EFC模式下的报价要比在传统模式下的报价高，甚至高得很多。对业主来说，只要承包商的报价在其投资预算的范围内，他就可能接受，因为基本上固定不变的合同价使得业主要投资可行性和收益得到保证，但有时也可能会出现承包商报价太高，导致整个项目不可行的情况。

　　EFC的利弊主要取决于项目的性质，实际上涉及到各方利益和关系的平衡，尽管EFC给承包商提供了相当大的弹性空间，但同时也给承包商带来了一定的风险。从“利”的角度看，业主的管理相对简单，因为由单一总承包商牵头，承包商的工作具有连贯性，可以防止设计者与施工者之间的责任推诿，提高了工作效率，减少了协调工作量。由于总价固定，基本上不用再支付索赔及追加项目费用(当然也是利弊参半，业主转嫁了风险，同时增加了造价)。从“弊”的角度看，尽管理论上所有工程的缺陷都是承包商的责任，但实际上质量的保障全靠承包商的自觉性，他可以通过调整设计方案包括工艺等来降低成本(另一方面会影响到长远意义上的质量)，我们不能回避这个客观现实。因此，业主对承包商监控手段的落实十分重要，而EFC中业主又不能过多地参与设计方面的细节要求和意见。另外，承包商获得业主变更令以及追加费用的弹性也很小。

　　六、Partnering模式合伙(Partnering)模式

　　于20世纪80年代中期首先出现在美国。该模式在充分考虑建设各方利益的基础上确定建设工程共同目标的一种管理模式。它一般要求业主与参建各方在相互信任、资源共享的基础上达成一种短期或长期的协议，通过建立工作小组相互合作，及时沟通以避免争议和诉讼的产生，共同解决建设工程实施过程中出现的问题，共同分担工程风险和有关费用，以保证参与各方目标和利益的实现。

　　Partnering模式是一种新的建设项目的管理模式。它是指项目参与各方为了取得最大的资源效益，在相互信任、相互尊重、资源共享的基础上达成的一种短期或长期的相互协定。这种协定突破了传统的组织界限，在充分考虑参与各方的利益的基础上，通过确定共同的项目目标，建立工作小组，时地沟通以避免争议和诉讼的发生，培育相互合作的良好工作关系，共同解决项目中的问题，共同分担风险和成本，以促使在实现项目目标的同时也保证参与各方目标利益的实现。相对于传统的管理模式，Partnering模式对于业主在投资、进度、质量控制方面有着非常显著的优越性。同时，Partnering模式改善了项目的环境和参与工程建设各方的关系，明显减少了索赔和诉讼的发生。相对于承包商而言，Partnering模式也能够提高承包商的利润。Partnering模式具有：

　　(1)双方的自愿性;

　　(2)高层管理的参与;

　　(3)信息的开放性等特征，它总是与其它管理模式结合使用的。

　　该模式的特点决定了它特别适用于：

　　(1)业主长期有投资活动的建设工程;

　　(2)不宜采用分开招标或邀请招标的建设工程;

　　(3)复杂的不确定因素较多的建设工程;

　　(4)国际金融组织贷款的建设工程。针对目前我国建筑市场混乱、各种承发包制度各有优缺点的情况，积极引进Partnering模式式具有积极的意义。

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