2.4.促进项目经理对人员的认识工作分解后，应该按照个人的特长分配工作，因为特长就是效率。所以项目经理必须了解项目成员的情况。即使在开始时不了解这种情况，这种信息在跟踪中也会很快的被体现出来。也就是说跟踪促使项目经理对成员进行一个评估，并且这个评估是可以找到根据的（项目跟踪的结果）。
2.5.促进对项目工作量的估计在一个好的跟踪工具中应该有对工作量的估计。工作量的估计总是很不准确，这个问题在跟踪中表现为完不成任务/计划，或者工作超前。在这种情况发生后，也必然促使项目组去考虑工作量的评估问题，包括整个项目的工作量，各个任务的工作量，还有可能导致整个计划的修改。
2.6.统计并了解项目总体进度经常会遇到这种情况，项目组在同一时间进行不同阶段的工作。这时对于工作进度的把握，尤其是总体进度的把握就比较困难。如果项目经理把阶段划分的很清楚，并且阶段工作量也很明确，而且项目成员也对自己的工作量进行评估的话，那么项目的总体进度可以由工具自动生成（完成的百分比）。这当然不是很准确，但却可以作为一个参考。而且是一个比较好的参考。
2.7.有利于人员考核项目成员的工作能力，例如“是否按时完成任务，完成工作量的大小，工作内容的难易……”，很多信息都可以在跟踪工具中体现出来。使项目考核有理有据，人人信服。
3.小结
对于我们现在来说要想做好事情，首先是增加管理工作的内容和工作量，改变以往“项目只有技术重要”的看法和做法。管理的工作很杂而且很多，很多情况下我们不知道该管些什么，该如何去管？所以很多工作都被有意或者无意错过。
计划是管理的第一步。计划是为自己做的。计划应该是切合实际的。在国内定制软件开发领域有这样一个认识，那就是一个项目一般会有三个计划，第一个是给客户的，第二个是最初的，第三个是神仙计划；但只有第三个没有形成文档。这主要是客户催的紧，所以第一个是应付客户的。第二个计划本想是用来指导自己工作的，或者给领导的，但是由于内容粗糙，再加上变化太多，失去耐性后就被束之高阁。第三个计划只有神仙才知道，就是做到什么时候算什么时候！要让计划变得可行，首先要求公司领导重视计划，按照计划对项目组考核。
从跟踪方面来说，是项目经理主动去了解项目的情况。但项目成员也应该主动向项目经理汇报工作，尤其是工作中的问题，但不能完全依靠成员的问题反馈，在项目工作中，项目经理采取主动是应该的，很多情况下没有问题，但却孕育着问题。所谓“没有问题就是问题”，项目经理应该注重这种情况。现在我们需要一个好的工具，来建立并完善我们的跟踪工作。跟踪工具可以是一个表格，很多著名的大公司都是采用Excel来完成的。
让计划和跟踪形成一个有机的整体，做了计划就要考虑跟踪。我们以前的做法是丢弃了跟踪，所以计划也就变得可有可无了。
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