3.盲目型　

　　这类管理者更多地进行自我披露，而忽视了反馈的运用，其管理行为具有 独断 “ 色彩，过分自信是他们的典型心理。这类人自信是行家里手，热衷于披露自我信息：如时时发布 某项工作该如何做 ” ， 某问题该如何处理 “ 等指示；他们不屑于从员工处获取反馈，因为员工在他们心里往往是 无能 ” 或 笨拙 “ 的代名词。他们更多地看到员工的缺点，忽视其优点和潜力。对盲目型管理者，员工心怀不满，很少将自己视为组织的一员，生产率下降。如果上下关系日趋糟糕，员工可能采取强制性反馈手段，如提意见、向上级告状，或者隐瞒重要信息来报复管理者。

　　4.开放型　

　　这类管理者既重视自我披露，又注意运用反馈，能在团体中营造出宽容互信的开放气氛。他们敏于体察员工需要，鼓励员工积极参与组织事务，因此这种沟通风格不仅创造了健康融洽的人际氛围，而且提高了团队的工作绩效。

　　二、沟通风格策略的有效功能

　　从上述分析不难发现，反馈与自我披露是形成管理者沟通风格的两大维度，如果对二者功能使用不当，则可能形成消极或不健康的沟通风格，如封闭型、盲目型或隐秘型；若能科学、恰当地使用反馈与自我披露的功能，二者则可能成为改善不良沟通行为、培养积极沟通风格的有效策略。那么，反馈与自我披露策略的具体功能如何？这无疑是一个亟待认识和准确把握的理论问题，是进一步掌握改善沟通风格技术的必要前提。

　　（一）反馈功能反馈作为一种动态的信息应答过程，包括如下三个重要功能：

　　（1）有助于提高沟通的准确性，减少出现误差的机率。反馈可以检查出个体理解信息的偏差，确保信息传递的准确性。人不可能在某一时间内接受所有感知到的信息，所以会根据自己的兴趣、背景、经验和态度进行主动的选择，这便是选择性知觉。在复杂的人际沟通中，选择性知觉使个体倾向于倾听、理解和领会与自己相关的事物，所以 信息失真 “ 现象在所难免。譬如，从高层管理者向基层员工传递信息（下行式沟通）时，传递环节越多，就越容易出现信息膨胀和歪曲。因此，及时准确的反馈是克服信息失真现象的有效途径。

　　（2）通过建立双向沟通模式，营造出积极健康的组织气氛。在企业上下沟通中，管理者善于倾听员工的反馈，在鼓励士气、构建信任与团结的气氛方面，起着关键性作用。IBM公司为了获取和倾听员工的反馈，每年投入大量资金来编制调查表，把调查结果作为评价管理者业绩的依据。更重要的是，公司一旦发现问题，便立刻派出调查小组，前去解决问题。由于员工知道公司调查后会采取措施，因而能认真对待调查工作。整个调查程序是一个倾听与反馈的双向沟通过程，不仅增强了员工对上司的信任，而且有助于创造出和睦的集体气氛。

　　（3）积极反馈具有不容低估的强化作用。从行为主义心理学角度而言，积极的反馈对良好行为（包括信念）具有强化、巩固和塑造作用，而消

　　极反馈则可能对良好行为（信念）起到弱化、减退和破坏作用。

　　（二）自我披露功能多听少说 “ 这一箴言几乎伴随我们每个人从小长大。传统观念认为，管理者披露自我信息，则容易丧失权威性，何况在充满竞争的商界里，与他人分享感受和思想，即自我披露的难度要远远大于反馈。但现代组织行为学认为，在一个健康的组织或高绩效的团队里，管理者和员工不仅要分享工作信息，还要彼此分享某些个人感受和经验，其原因在于，自我披露具有如下重要功能：（1）有助于提高组织生产率和员工绩效。为了提高员工的绩效水平，至少要满足两个条件：员工工作满意度和充足的信息。提高员工满意度最重要的举措是改善管理者与员工之间的关系，而自我披露是构建健康的人际关系的有效手段。此外，员工要提高绩效水平还需要了解充足的信息。员工的基本信息需要包括，首先是大量的个人信息和工作信息，其次是组织决策信息。员工对自身工作性质、价值等信息有了了解，不仅提高了工作满意度[来，还会增强责任感。（2）有助于改善人际关系，增强组织凝聚力。管理者与员工间的信息披露，使彼此能靠近或走入对方的生活和心理世界，增强了心理相容性，提高了情感密度，这种关系不仅畅通了工作沟通的渠道，而且强化了员工对组织目标的理解和承诺，有利于建立一个充满信任感和凝聚力的社会支持系统。

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