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2012年一级注册建造师项目管理:国际工程项目风险管理应研究的几个问题　一、引  言
　　在我国加入WTO后，我国企业参与的国际工程项目将日益增加，另一方面，国际工程项目伴随着全球经济、科技、文化的发展变化，也日益呈现出复杂性和不确定性，因而我国企业参与国际工程项目所面临的风险必将日益增加。但是国内关于国际工程项目风险管理的研究仅仅处于起步阶段，研究内容比较泛泛；比较重视对客观事件风险概率的计算和对损失的估计，而对项目主体行为风险研究不足；比较注重对发生风险后的风险处置研究，对风险的预警研究不够；比较注重风险管理一般程序的研究（风险辩识—）风险分析->风险处置）；对风险管理的后评估研究不够；比较注重数量分析方法的应用，应用现代项目管理理论不够。正是基于这样的考虑，本文研究了以下几个问题。
　　二、国际工程项目的基本特点
　　研究国际工程项目风险管理问题，首先应界定什么是国际工程项目。关于国际工程项目的含义，学术界还没有一个统一的、明确的定义。本文认为国际工程项目是跨越国界或项目主体来自不同国家的工程项目。工程项目“国际性”的程度，取决于跨越国界的数量，取决于项目主体来自不同国家的数量。
　　国际工程项目除了具有一般工程项目的特点，即一次性、独特性、目标的确定性、活动的整体性、组织的临时性和开放性、开发与实施的渐进性之外，它的最大特点是复杂性、不确定性和由此产生的高风险性。国际工程项目高风险的特点主要来自以下几方面原因：一是地理距离，项目主体间的距离造成了协调的不便和面对面交流的缺乏；二是语言障碍，国际工程项目往往涉及到许多不同的语言，这造成了信息交流的困难，容易造成对一些关键术语理解上的混乱；三是文化差异，由于项目主体成员来自不同国家，因此项目主体往往在价值观、行为标准和规则等方面存在许多差异，这些差异又造成了不同项目主体在运用项目管理方法和工具上具有协调上的困难，因而项目主体之间不容易相互理解，常常产生矛盾和纠纷。四是环境条件不同，即社会政治、经济、法律制度（宏观与微观）具有很大差异，这些差异往往造成项目管理工作范围扩大、持续时间延长，造成了组织与信息交流结构要不断更新，造成了必须按照国际惯例、按照行之有效的并为权威机构颁布的文件范本来实施项目管理。
　　国际工程项目的高风险性决定了风险管理是国际工程项目管理的重要内容。
　　三、关于项目主体行为风险的管理问题
　　目前在学术界还没有人提出“主体行为风险”概念，但我们认为，依据风险的可管理性程度，确立国际工程项目主体行为风险和客观事件风险概念是很有意义的，这便于我们对不同的风险实施有效管理。项目主体（指项目参与人和项目的潜在竞争对手）行为风险是指由于主体的特定行为而给项目造成损失的可能性。项目主体行为风险又分为内风险与外风险：内风险是指某一项目主体内部所出现的组织管理风险和跨文化风险等；外风险是指某一项目主体与其他潜在竞争对手、其他项目主体在协作和竞争中所承受的风险。项目客观事件风险是指项目主体以外环境发生变化后给项目可能造成的损失。
　　项目主体行为风险之所以成为我们特别关注的研究内容，主要在于：第一，长期以来人们一直比较关注项目客观事件风险，计算风险发生的概率和可能造成的损失，但项目主体行为风险的研究却是薄弱环节。第二，从风险属性上来看，项目主体风险属于基本风险，它存在于项目主体行为之中，其风险结果又直接影响整个项目主体群。因此，研究和减少主体行为风险是实现“双赢”或“多赢”的前提。第三，“行为问题”已经成为项目管理研究的焦点。Martin Barnes在2002年3月11日的香港“项目管理全球论坛”上提出了“工程项目管理革命将在哪里出现？”，的问题。他认为在20世纪后期，项目管理已从盈亏临界点的变化轨道分析人手，扩展到了成本控制与质量控制，这一时期的项目管理已成为包含内容越来越多的一门科学。与此同时，人的因素更应为人们为重视，“行为问题（behavioral is-sue）”在项目管理中占有越来越重要的地位，而一些可以用数量进行描述的问题可能将居于次要地位。既然工程项目管理革命可能会出现在行为管理问题上，那么，国际工程项目风险管理研究当然应当重视基于行为的风险管理研究。第四，项目主体行为已经成为国际工程项目失败的主要因素。David I.Cleland曾研究了导致工程项目失败的原因，在他所述的19个原因中，有9个属于主体行为不当造成的，如项目经理能力欠缺；计划不充分；与项目利益相关者的关系不好等。  与客观事件风险相比，项目主体行为风险具有不同程度的可管理性，即它可以通过理论研究与预先的行为对策减少或避免其发生。目前这一研究领域应重点研究的内容包括：一是关于研究顷目管理中不同条件下人们心理压力与行为的关系，探讨如何对于心理压力可能造成的风险进行顷先管理；二是关于如何运用博弈论研究同行竞争者竞争策略，探讨如何对同行竞争风险实施预先管理；三是关于组织风险的研究，探讨如何通吐适当的组织结构（联合与重组、组织设计）、管哩制度、管理方法，通过项目管理风格与项目类型均适当匹配，通过项目领导与项目管理者职责的适当定位等，实现对组织风险的预先管理；四是研究项目管理中的文化问题，探讨跨文化条件下的沟通与团队文化建设，实现对文化风险的预先管理

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