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    ④企业没有严格实行项目管理。在一级干线未完工时，又将另一工程交给此项目经理部施工，最后将导致两个项目的成本难以清算的问题。对此，企业应严格实行项目管理。
    ⑤企业工程管理部门工作失误，对项目经理组建如此庞大的项目经理部没有制止。为了降低施工成本，项目经理部的规模应以满足工程需要为宜，可以在当地解决的资源应在当地解决。
    (2)项目经理部的成本控制存在以下问题：
    ①组建的项目经理部规模过大，项目经理部的开支属于现场开支，项目经理部的规摸过大，将会增大现场的成本，项目经理应根据工程的实际需要，组建相应规模的项目经理部。
    ②成本控制计划的编制依据有问题。项目经理部编制成本控制计划应依据企业定额，不得完全依据预算定额。在没有企业定额情况下，项目经理应根据以往施工经验，参考预算定额编制成本控制计划。
    ③项目经理将成本控制权下放不妥。项目经理应善待自己的管理权力，不能图省事而将权力下放。项目经理应明确成本开支范围，执行费用开支标准和财务制度；应审签现场开支，利用现代化的管理手段对现场的开支进行控制，变事后控制为事前控制。
    ④成本控制计划没有向相关人员交底。项目经理部编制的成本控制计划应请公司成本主管部门审批、备案，并向施工处项目负责人交底，要求他们落实下去。
    ⑤成本控制没有实行动态控制。项目经理及财务主管应按照适当的周期定期检查成本控制计划的落实情况，比较实际成本与计划成本的偏差，发现问题时应及时分析原因，制定纠正和预防措施，防止出现大的偏差，导致成本开支失控。
    ⑥施工现场的施工资源没有控制好。从技术主管质量检查时发现汽车风挡玻璃上布满尘土可以看出，此车应该很长时间没有用了，因此，现场的施工资源存在浪费的问题。
    ⑦将本项目的成本计人其他项目。项目经理部应严格实行项目管理，不得将与本工程无关的费用摊到本项目中来，也不得将本项目的成本摊到其他项目中去。否则将无法核算项目的成本。
    ⑧没有控制好现场的质量成本。质量问题导致工程返工，将会增大项目成本。项目经理部应严格控制工程质量满足合同及规范的规定，既不需要质量过高，也必须保证质量满足要求。
    (3)项目经理部可以办理索赔的项目包括：
    ①设计漏列的两处过河和多个坡坎加固的工作量的费用索赔和工期索赔；
    ②建设单位ODF架延期到货造成的窝工损失和工期损失。
    对于光缆延期到货和过河、过路手续没有办妥的问题，由于这些并未影响到后续施工，项目经理部可以通过调整施工计划避免其对工程进度造成的影响。因此，项目经理部不得就这些问题提出索赔要求。

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